從多元驅動走向高品質決策

在高度不確定的時代，領導者需要的六種解題心態

McKinsey × Management Drives®：從多元驅動走向高品質決策

在 AI 快速發展、資訊大量湧入、顧客需求持續改變的今天，領導者面對的挑戰，往往已經沒有單一標準答案。

真正困難的不是「找不到資訊」，而是：

• 如何判斷哪些資訊真正重要？

• 如何區分事實、假設與個人偏好？

• 如何在資訊不完整時做出選擇？

• 如何讓不同觀點形成洞見，而不是陷入衝突？

• 如何把好的分析轉化為團隊行動？

McKinsey 在〈Six problem-solving mindsets for very uncertain times〉中指出，優秀的問題解決者不是天生的，而是透過學習與練習形成的。

除了分析方法，他們更重視六種相互支持的「解題心態」：

1. 保持好奇

2. 容許模糊並保持謙遜

3. 培養蜻蜓之眼

4. 透過實驗觀察真實行為

5. 運用集體智慧

6. 用 Show and Tell 推動行動

如果再結合 Management Drives®，我們會看見一個更深的層次：

我們如何理解問題、蒐集資訊、面對風險與做出決策，往往受到內在驅動的影響。

Management Drives® 以六種顏色，幫助我們理解不同的思考與行動偏好：

• 黃色：追求願景、洞見、創新與整體理解

• 綠色：重視人、關係、傾聽與共識

• 橙色：重視成果、機會、進步與成功

• 藍色：重視品質、結構、事實與確定性

• 紅色：重視速度、勇氣、力量與立即行動

• 紫色：重視紐帶、身份認同、傳承與安全感

每一種驅動都能為問題解決帶來重要貢獻，也可能在過度使用時形成盲點。

以下的對應，是 GCC 將 McKinsey 六種解題心態與 Management Drives® 應用於領導發展的整合觀點，並非把某種心態固定歸類為單一顏色。真正成熟的策略性思考，來自多種驅動之間的協作與平衡。

一、保持好奇：不要太快相信第一個答案

面對問題時，我們很容易根據過去經驗，快速形成解釋。

當績效下降時，我們可能立即認為員工不夠積極；當顧客流失時，我們可能直接歸因於價格；當轉型受阻時，我們可能認定團隊抗拒改變。

這些判斷不一定錯，但可能只是第一層答案。

McKinsey 建議，面對複雜問題時，要像孩子一樣持續問「為什麼」，並在初步答案後面加上一個問號。

不是：「團隊缺乏企圖心。」

而是：「團隊缺乏企圖心？」

一個問號，能把結論重新變成假設，讓團隊開始尋找證據與其他可能性。

從 MD 看「保持好奇」

黃色驅動能幫助我們跳脫既有框架、探索可能性，並追問問題背後的系統關係。

綠色驅動能幫助我們傾聽不同聲音，理解當事人的經驗，而不是只從自己的位置下判斷。

藍色驅動則提醒我們：好奇不能停留在想像，還需要證據、資料與邏輯驗證。

驅動過度時的盲點

• 黃色過度：產生太多想法，卻沒有聚焦。

• 綠色過度：聽見所有人，卻不願挑戰彼此的觀點。

• 藍色過度：只相信現有資料，忽略尚未被證明的新可能。

領導者可以問

• 我們目前知道的事實是什麼？

• 哪些只是我們的解讀？

• 我們可能正在假設什麼？

• 有什麼證據可能推翻現在的判斷？

• 還有哪些問題尚未被提出？

好奇不是延後決策，而是避免我們太早解決錯誤的問題。

二、容許模糊：在資訊不完整時保持謙遜

領導者常被期待提供方向與答案，因此容易用確定的語氣說：

「市場一定會這樣發展。」

「顧客不會接受這個方案。」

「這個專案一定不會成功。」

確定的語言能帶來安全感，卻也可能讓團隊停止探索。

在高度不確定的環境中，我們擁有的知識往往只是暫時的。成熟的領導者不是沒有立場，而是能夠承認：

• 我目前的判斷可能不完整；

• 新證據可能改變我的看法；

• 我需要在不確定中做出暫時最合理的選擇。

從 MD 看「容許模糊」

藍色驅動希望先掌握完整資料、標準與風險，再做決定。這能提高品質，卻可能因為等待確定而錯失時機。

紅色驅動傾向快速行動，在模糊中直接前進。這能創造速度，卻可能低估風險。

黃色驅動能容納多種可能與未來情境，但可能持續擴張問題，難以收斂。

橙色驅動願意衡量勝算、機會與回報，協助團隊從「絕對正確」轉向「目前最值得採取的選擇」。

成熟的決策不是選擇某一種顏色，而是讓它們形成對話：

• 藍色問：證據是什麼？

• 黃色問：還有哪些可能？

• 橙色問：哪一個選項最有價值？

• 紅色問：我們現在可以先做什麼？

領導者可以問

• 這項判斷成立的可能性有多高？

• 我們需要相信哪些假設，它才會成立？

• 哪一項未知因素最可能改變結果？

• 哪些決定可以先做？哪些需要等待？

• 我們可以如何在保留彈性的情況下前進？

容許模糊，不是放棄判斷，而是帶著謙遜做出判斷。

三、培養蜻蜓之眼：從多個視角重新定義問題

蜻蜓的複眼由許多微小鏡面組成，能同時接收不同方向的資訊。

McKinsey 用「蜻蜓之眼」比喻優秀問題解決者的多重視角：不只從自己熟悉的位置理解問題，而是刻意擴大觀察範圍。

從 MD 看「蜻蜓之眼」

六種驅動，本身就是六個理解問題的鏡頭：

驅動	看待問題時最關心的焦點
黃色	未來方向、整體系統與新的可能
綠色	人的感受、參與程度與相互理解
橙色	成果、機會、競爭力與價值
藍色	事實、品質、流程與風險
紅色	速度、決斷、障礙與立即行動
紫色	組織認同、共同歷史、安全與歸屬

例如，面對一項數位轉型計畫：

• 黃色可能關注未來商業模式；

• 橙色關注投資報酬與市場機會；

• 藍色關注系統、流程與資料品質；

• 紅色關注決策速度與執行障礙；

• 綠色關注員工是否理解並願意參與；

• 紫色關注改變是否衝擊組織原有的認同與安全感。

沒有一個視角能單獨呈現問題的全貌。

領導者可以問

• 如果從顧客角度來看，真正的問題是什麼？

• 如果從第一線同仁角度來看，最大的障礙是什麼？

• 如果從不同驅動來看，各自會重視什麼？

• 哪一種顏色在目前的討論中特別強？

• 哪一種顏色的聲音可能沒有被聽見？

• 三年後回頭看，我們現在最需要處理的是什麼？

有時候，問題無法突破，不是因為分析不夠深入，而是因為我們使用的鏡頭太少。

四、透過實驗創造資料：用小步行動降低不確定

當組織準備進入新市場、推出新服務或導入 AI 時，常會遇到一個困境：

「我們沒有足夠的資料，所以無法決定。」

但對真正創新的議題而言，完整資料本來就可能不存在。

與其等待未來變得確定，不如設計小型實驗，從真實行為中取得新的證據。

例如：

• 選擇一個部門進行試行；

• 用原型測試顧客反應；

• 比較兩種不同的服務流程；

• 推出小規模測試方案；

• 設計30天實踐任務；

• 事先設定繼續、調整與停止的條件。

從 MD 看「持續實驗」

紅色驅動帶來開始行動的勇氣。

橙色驅動關注實驗能否帶來成果、價值與成長。

黃色驅動提出新的假設、設計與可能性。

藍色驅動建立測試標準、紀錄結果並確保資料可比較。

綠色驅動觀察使用者與團隊的真實經驗。

紫色驅動提醒我們尊重組織脈絡，不讓實驗破壞必要的信任與安全。

成熟的實驗不是「想到就做」，而是：

用黃色創造假設，用紅色啟動行動，用橙色衡量價值，用藍色驗證結果，用綠色理解經驗，用紫色守住信任。

領導者可以問

• 我們最需要驗證的假設是什麼？

• 可以用什麼低成本、小規模方式測試？

• 我們如何判斷實驗成功或失敗？

• 哪些行動可逆？哪些決定難以回頭？

• 這次實驗讓我們學到了什麼？

每一次實驗，不只是驗證方案，也是在降低未知並建立下一步所需的能力。

五、運用集體智慧：讓不同驅動共同參與

組織遇到重要問題時，最常見的反應是召集主管開會。

然而，最高職位的人不一定擁有最接近問題的資訊；最熟悉產業的人，也不一定能提出最具突破性的解法。

真正需要的洞見，可能來自第一線同仁、顧客、供應商、跨部門夥伴、其他產業、外部專家，或 AI 協作。

從 MD 看「集體智慧」

集體智慧不只是增加與會人數，而是讓不同驅動都能產生貢獻。

• 黃色帶來新觀點與跨界連結；

• 綠色促進傾聽、參與與共識；

• 橙色協助評估機會與成果；

• 藍色整理資訊並形成可執行結構；

• 紅色讓討論走向決定；

• 紫色連結共同使命、經驗與組織認同。

真正的問題往往不是團隊沒有多元性，而是某些驅動長期主導會議。

例如：

• 只有黃色：想法很多，沒有結論。

• 只有綠色：氣氛和諧，難以做出艱難選擇。

• 只有橙色：追求成果，可能忽略長期影響。

• 只有藍色：分析完整，行動速度不足。

• 只有紅色：決策快速，團隊尚未理解。

• 只有紫色：重視過去經驗，較難接受新方法。

領導者可以問

• 誰最接近這個問題？

• 誰會受到這個決策影響？

• 哪一種觀點還沒有被聽見？

• 誰可以扮演反對者，挑戰目前的假設？

• 我們如何讓不同驅動共同形成選項？

領導者的價值，不是證明自己擁有最好的答案，而是創造一個能讓集體智慧出現的空間。

六、Show and Tell：讓洞見被看見，讓團隊願意行動

再好的分析，如果無法讓決策者理解、相信並採取行動，就還沒有完成問題解決。

許多團隊花大量時間呈現分析過程，卻沒有清楚回答：

• 發生了什麼？

• 為什麼重要？

• 我們有哪些選擇？

• 建議採取什麼行動？

• 不行動的代價是什麼？

Show and Tell 的目的，是讓抽象問題變得具體、可見、可感受，讓團隊看見答案與行動之間的關係。

從 MD 看「推動行動」

不同驅動，需要不同的溝通入口：

驅動	需要看見或聽見什麼
黃色	這項選擇與未來願景的關係
綠色	對人、團隊與合作的影響
橙色	預期成果、效益與成功機會
藍色	數據、邏輯、流程與執行細節
紅色	明確結論、優先順序與下一步
紫色	與組織使命、價值及共同歷史的連結

因此，一個完整的策略溝通不能只有數據，也不能只有故事。

它需要：

• 用願景指出方向；

• 用故事建立連結；

• 用數據支持判斷；

• 用成果說明價值；

• 用結構建立可信度；

• 用清楚行動形成承諾。

成熟的問題解決者，不是用複雜的分析證明自己聰明，而是把問題呈現得足夠清楚，讓團隊知道為什麼要做、要做什麼，以及如何一起開始。

從六種解題心態走向 THINK 策略性思考

McKinsey 的六種解題心態與 Management Drives®，可以進一步整合進 GCC 的 THINK 策略性思考框架。

T｜Target 目標

我真正想要創造的結果是什麼？

• 黃色看見長期方向；

• 橙色定義具體成果；

• 紫色連結共同使命。

先確定目的地，才不會用正確的方法解決錯誤的問題。

H｜Hidden Assumptions 隱藏假設

我現在相信什麼？哪些可能只是未經驗證的假設？

• 藍色尋找證據；

• 黃色挑戰既有框架；

• 綠色聽見不同經驗。

將結論重新變成問句，讓假設有機會被檢視。

I｜Insights 多元洞見

如果從顧客、團隊、主管、未來與反對者的角度來看，會看見什麼？

運用六種驅動作為六個觀察鏡頭，避免單一思考模式主導判斷。

N｜New Options 新選項

除了目前的做法，還有哪些真正不同的選擇？

• 黃色創造可能；

• 綠色引入多元聲音；

• 橙色評估價值；

• 藍色驗證可行性。

不要只在「做或不做」之間選擇，而要發展數個真正不同的方案。

K｜Key Choice 關鍵選擇

我要選擇什麼、停止什麼，並願意承擔什麼？

• 紅色做出決斷；

• 橙色承諾成果；

• 藍色轉化為計畫；

• 綠色促進參與；

• 紫色建立共同承諾；

• 黃色持續對齊方向。

策略不是擁有更多選項，而是有勇氣做出取捨。

成熟的領導，不是改變自己的顏色

Management Drives® 的目的，不是把人分類，也不是要求每個人變成六種顏色都一樣。

真正的價值是幫助領導者理解：

• 我自然會從哪個角度看問題？

• 我容易相信什麼？

• 在壓力下，我可能過度使用哪種驅動？

• 哪些觀點是我的盲點？

• 面對不同情境，我需要調動什麼行為？

• 團隊中誰能補足我看不見的部分？

成熟的領導者不會放棄自己的核心驅動，而是能夠在不同情境中，展現更有意識、更具彈性的行為。

驅動影響我們如何看見世界，覺察讓我們決定如何回應世界。

AI 時代，真正稀缺的是多元而清醒的判斷

AI 可以幫助我們整理資料、辨識模式、比較方案、模擬情境，甚至生成新的選項。

但 AI 無法代替領導者決定：

• 哪一個問題值得解決；

• 哪些假設需要被挑戰；

• 哪些聲音應該被聽見；

• 哪些風險值得承擔；

• 哪些事情應該停止；

• 組織最終想創造什麼價值。

Management Drives® 幫助我們看見「是什麼在驅動我的判斷」；McKinsey 的六種解題心態，幫助我們在不確定中拓展思考；THINK 框架則進一步把覺察轉化為選擇與行動。

AI 可以加速答案，但領導者必須為問題、判斷與選擇負責。

策略性思考不是預測所有變化，而是在不確定之中，仍然能保持好奇、容納未知、整合多元觀點、創造新的選項，並做出有意識的選擇。

THINK Challenge｜用六種驅動重新思考一個問題

選擇一項目前正在面對的重要議題，先不要急著回答，分別完成以下六句話：

• 黃色：如果重新定義問題，還有哪些可能？

• 綠色：我還需要理解誰的感受與觀點？

• 橙色：我們真正想創造的成果是什麼？

• 藍色：目前有哪些事實？還缺少哪些證據？

• 紅色：現在可以採取的第一個行動是什麼？

• 紫色：這項選擇需要守住什麼價值與信任？

最後，再問自己：

綜合六種視角後，我要做出什麼更有意識的選擇？

延伸閱讀

Charles Conn & Robert McLean, “Six problem-solving mindsets for very uncertain times,” McKinsey & Company, September 15, 2020.

文章系列： Human Leadership in the AI Era

主題分類： THINK 策略性思考｜Management Drives®｜領導力發展

SEO 標題：不確定時代的策略性思考：McKinsey 六種解題心態 × Management Drives®

Meta Description：面對AI與快速變動，領導者如何做出高品質決策？

本文整合McKinsey六種問題解決心態、Management Drives®六色驅動與GCC THINK框架，協助領導者辨識思考偏好、整合多元觀點，從覺察走向選擇與行動。

SEO 關鍵字：策略性思考、Management Drives、McKinsey、問題解決、領導力、AI時代、THINK模型、高品質決策、團隊驅動、人本領導力