文化變革為什麼總是卡住？

文化變革為什麼總是卡住？

從 Management Drives® 六色看見真正的阻力

企業推動文化變革時，最常遇到的問題是什麼？

是策略不夠清楚？制度不夠完整？員工抗拒改變？還是主管缺乏執行力？

在 Management Drives® 的「Journey of Cultural Change」全球專家交流中，Stephan 提出一個值得企業領導者重新思考的觀點：

文化變革失敗，通常不是因為方向完全錯誤，而是組織只用少數領導者熟悉的語言推動改變。

領導者可能已經說明了願景、目標與執行要求，卻沒有真正回答不同員工心中的問題：

• 為什麼要改？

• 這與我有什麼關係？

• 改變會不會傷害團隊關係？

• 誰負責？要怎麼做？

• 我會不會失去原有的角色與影響力？

• 過去那些好的文化，是否也會一起消失？

如果這些問題沒有被看見，再好的策略也可能只停留在高階會議室裡。

文化不是領導者宣布了什麼

許多企業把文化變革理解成：

公布新的願景、使命與價值觀，舉辦一場 Kick-off，再安排幾場主管培訓或員工工作坊。

但真正的文化，不是牆上的標語，也不是領導者在大會上宣布了什麼。

文化是：

當主管不在場時，人們仍然選擇如何思考、合作、決策與行動。

因此，文化變革真正要創造的是：

• 新的行為

• 新的習慣

• 新的合作方式

• 新的決策模式

• 新的日常實踐

而這些改變必須持續被支持、強化與衡量，最後才可能成為新的組織文化。

文化變革必須完整走過五個階段

Stephan 將文化變革整理為五個階段：

1. Assess｜評估

先看清楚組織目前的文化，以及現況與目標文化之間的差距。

我們現在在哪裡？哪些文化特質值得保留？哪些行為正在阻礙未來發展？未來需要增加哪些能力與工作方式？

2. Plan｜規劃

將文化願景轉化為清楚的變革路徑。

包括優先議題、責任分工、推動節奏、領導行為、員工參與方式，以及需要調整的制度與流程。

3. Communicate｜溝通

文化變革不能只靠公告，而要讓人理解：

• 為什麼現在必須改變？

• 未來要前往哪裡？

• 改變對組織、團隊和個人有什麼意義？

• 哪些事情會改變？

• 哪些核心價值仍然會被保留？

溝通也不是單向說明，而是邀請員工回饋、參與並形成承諾。

4. Implement｜實施

透過工作坊、領導力發展、團隊教練、制度調整與實際專案，把抽象的文化價值轉化為可以被觀察的行為。

例如，「創新」不能只停留在口號，而要進一步定義：

• 員工可以提出不同意見嗎？

• 團隊是否允許安全試錯？

• 主管如何回應失敗？

• 決策流程是否支持快速實驗？

5. Sustain｜鞏固

文化變革最容易被忽略的，正是最後這一步。

組織必須持續追蹤新行為、表揚角色典範、處理落差，並讓制度、流程與獎勵機制支持新的文化。

否則，一旦專案結束或顧問離場，組織很快就會回到原來的運作方式。

最危險的不是改得慢，而是永遠沒有完成

許多組織完成評估後，沒有真正進入規劃；或才剛開始實施，就因為出現另一個更好的想法而重新開始。

這種「不斷啟動、沒有完成」的變革，特別容易失去藍色與紫色驅動成員的信任。

他們會開始認為：

又來了。這大概也只是另一個短期專案。

對重視結構的藍色而言，沒有完成代表流程失去可信度；對重視傳承與歸屬的紫色而言，持續變動則會破壞組織的安全感與共同記憶。

變革過程當然可以調整方法，但不能每次遇到新想法就推翻原有方向。領導者必須守住核心主軸，並讓組織看見：

我們會把這段旅程走完。

六種驅動，看見六種不同的變革問題

Management Drives® 將人的驅動分為六種顏色。

六色不是把人貼上標籤，而是幫助我們理解：面對同一場改變，不同的人可能正在擔心完全不同的事情。

黃色｜我看不見未來要去哪裡

黃色關注願景、邏輯、可能性與整體系統。

當變革缺乏長期願景，或只剩下繁複的執行細節，黃色容易失去投入。

領導者需要回答：

Why？我們為什麼要改？這會帶領組織走向什麼未來？

同時也要保留一定的思考、探索與創新空間。

綠色｜我們會不會失去彼此

綠色關注人、關係、參與與共同感。

他們可能擔心改變破壞團隊關係、造成裁員，或讓部分員工被排除在外。

面對綠色，領導者需要增加真誠對話、傾聽與透明溝通，讓員工感受到：

我們不是被動接受改變，而是被邀請共同參與。

橙色｜這能帶來什麼成果

橙色關注進展、成就、機會與效益。

當橙色看不見改變所帶來的價值，或認為風險大於回報，就不容易投入。

領導者需要說明具體成果、衡量方式與 Quick Wins：

改變會帶來什麼改善？我和團隊可以因此取得什麼成果？

藍色｜計畫到底是什麼

藍色關注結構、清晰、正確性與可預測性。

如果變革缺乏步驟、時程、SOP 與明確責任，藍色看見的不是機會，而是混亂。

他們需要知道：

• 如何執行？

• 先做什麼、後做什麼？

• 誰負責？

• 成功標準是什麼？

• 發生問題時如何處理？

紅色｜誰擁有決策權

紅色關注速度、力量、行動與影響力。

組織重整時，紅色可能擔心失去權力、角色或控制感；如果變革過程太慢、太多討論卻沒有決定，也會失去耐性。

領導者需要清楚界定權責，給予適當授權，並讓紅色可以把力量投入具體行動。

紫色｜我們還是原來的我們嗎

紫色關注身份、傳統、歸屬與共同歷史。

紫色不是單純抗拒改變，而是在問：

過去那些值得珍惜的事，是否會因為變革而消失？

因此，文化變革不能只談「未來要增加什麼」，也要說明：

• 哪些事情不會改變？

• 我們會保留哪些核心價值？

• 新文化如何延續組織原有的精神？

對黃色而言，變革可能是一場 Revolution；對紫色而言，變革最好是一段 Evolution。

真正成熟的文化變革，必須同時容納創造未來與承接過去。

一場銀行合併，如何用六色重新說故事

Stephan 分享了一個銀行合併案例。

兩家銀行合併後，新任 CEO 準備發表第一次全員演說。他本身具有明顯的橙色與紅色驅動，因此原來的講稿主要聚焦：

• 合併將帶來什麼效益

• 未來三個月要完成哪些任務

• 組織應該立刻採取哪些行動

整場演說預計不到兩分鐘。

最後，他準備問一句：「大家有沒有問題？」

但問題是，即使員工心中充滿疑慮，現場也很可能沒有人敢提問。

因為這份講稿只說出了 CEO 自己重視的事情，沒有回應全體員工的需要。

顧問因此將銀行的三項核心價值轉譯為六色語言，並重新設計演說：

• 以黃色說明合併的長期願景與未來方向。

• 以綠色讓員工知道每個人都會被納入過程。

• 以橙色呈現合併帶來的成果與效益。

• 以藍色說明接下來的流程、工作坊與執行步驟。

• 以紅色表達領導決心與行動要求。

• 以紫色承諾，兩家銀行原來值得保留的優點，仍會存在於新組織中。

原本兩分鐘的宣告，成為一場約十五分鐘、真正回應不同員工需要的領導溝通。

接下來，組織也為各部門設計核心價值工作坊，讓員工理解：

• 新的核心價值對我有什麼意義？

• 對我們部門代表什麼？

• 我們需要採取哪些具體行動？

• 三年後，我們希望成為一家什麼樣的銀行？

結果不只是員工「聽懂」了新文化，更重要的是，他們開始感覺：

這不是兩家銀行中某一方吞併另一方，而是我們共同創造的新銀行。

案例中，關鍵人才得以留任，組織營收也提升約 35%。

這個成果不能只歸因於一次演說，而是因為溝通、參與、工作坊與部門行動共同形成了完整的變革歷程。

不是每個部門都需要相同的顏色

文化變革需要在整體旅程中涵蓋六色，但不代表每個部門都要平均使用六種驅動。

不同任務需要不同的驅動組合。

• 以創新為主要任務的團隊，需要更多黃色與綠色，擴展可能性並促進協作。

• 以持續改善為任務的團隊，需要更多橙色，推動進展與成果。

• 以穩定執行為核心的部門，需要更多藍色、紅色與紫色，確保標準、責任與可靠性。

例如，處理高度精密、安全或不可出錯工作的團隊，本來就需要強大的藍色。如果組織為了鼓勵創新而過度削弱流程與細節，反而可能傷害服務品質。

因此，文化變革不是把所有團隊改造成同一種文化，而是：

讓每個部門保有完成任務所需要的驅動，同時補足面向未來所欠缺的能力。

MD 不只是測評，而是文化變革的共同語言

Management Drives® 常被企業認識為個人測評、團隊分析或領導力發展工具。

但從文化變革的角度來看，MD 更大的價值在於：它可以成為一套跨層級、跨部門的共同語言。

它幫助組織看見：

• 領導者習慣用什麼方式推動改變？

• 哪些員工的聲音沒有被聽見？

• 哪些驅動正在支持目標文化？

• 哪些驅動正在產生阻力或能量流失？

• 如何將價值觀轉化為不同人都能理解的行為？

• 如何讓願景、關係、成果、結構、行動與傳承共同運作？

它也提醒每一位領導者：

如果你只用自己的驅動說話，你可能是一位有方向的 Boss，卻還不是一位能帶領不同人才前進的 Leader。

文化變革的起點，是領導者先認識自己

Stephan 在交流中提出了一條很重要的路徑：

Know Yourself → Know Others → Know the Organization → Change認識自己 → 理解他人 → 看懂組織 → 推動改變

如果領導者不了解自己的驅動，就容易把自己的偏好當成唯一正確的方法。

橙紅領導者可能認為員工缺乏企圖心；黃綠領導者可能認為組織過度僵化；藍色領導者可能認為其他人缺乏紀律；紫色領導者可能認為新的方法破壞傳統。

但這些判斷背後，很可能只是不同驅動對成功、風險與安全感的理解不同。

真正的領導力，不是要求所有人用同一種方式思考，而是能夠調整自己的語言與行為，讓不同的人都願意朝共同方向前進。

結語：讓六種力量朝向同一個未來

文化變革的目的，不是把所有人變成同一種顏色。

黃色提供未來與可能性；綠色建立參與和連結；橙色推動成果與進展；藍色創造結構和可靠性；紅色帶來決斷與行動；紫色維繫身份與共同承諾。

真正的挑戰，不是選出哪一種顏色最適合未來，而是讓六種力量不再彼此拉扯，而能共同支持組織的方向。

文化也不是領導者宣布了什麼，而是組織成員每天共同重複什麼。

當不同驅動的人都能理解改變、看見自己的角色，並願意將新的選擇轉化為持續行動，文化變革才真正開始發生。

文化變革不是帶著一群人離開過去，而是讓不同的人，都能找到走向共同未來的理由。

Zoe Wang 王文足

Connecting People · Empowering Leaders · Creating Impact | Founder of Global Coaching Café | ICF PCC Coach | Points of You® Master | Business Trainer | Business Partner | MD Master Trainer | AI × ESG × Human Governance

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