人才為什麼離開？從 MD 看見留才背後真正的驅動力

人才為什麼離開？

從 Management Drives 看見留才背後真正的驅動力

人才留任 Retention of Talent｜從理解人，到創造願意留下的組織文化

企業談人才留任時，最常想到的是什麼？

加薪？獎金？升遷機會？還是更好的員工福利？

這些當然重要。但如果一位員工真正需要的是清楚的工作方向，而主管不斷給予關心與鼓勵，這位員工就一定會感到被支持嗎？

如果一位主管非常重視人際關係，為什麼團隊成員仍然接連離職？

我們以為自己正在用心留才，但我們給予的，真的是員工需要的嗎？

2026 年 10 月 30 日，在 Management Drives Asia Gathering 中，Stephan van der Vat 以「Retention of Talent」為主題，分享如何運用 Management Drives（MD）理解員工的內在驅動，建立更有效的人才留任策略。

這場交流讓我再次思考：人才留任不只是 HR 的管理指標，更是領導者理解人、建立信任與創造組織績效的能力。

一、人才離開，組織失去的不只是一個人

Stephan 在分享中提醒：

Every departure costs more than the vacancy it leaves behind.

每一次員工離職，企業付出的代價都超過那個空缺的職位。

當一位資深員工離開，組織失去的可能包括：

• 多年累積的專業知識與工作經驗

• 與客戶及跨部門建立的合作關係

• 團隊原有的默契與工作節奏

• 招募與訓練新人的時間和成本

• 其他成員對組織的信任與工作投入

尤其在高度依賴專業知識與跨部門合作的企業中，一位關鍵人才離開，可能牽動整條工作流程。

因此，人才留任不能只看離職率。

我們更需要問：

哪些人才是組織未來發展不可或缺的？我們是否真正理解他們選擇留下或離開的原因？

Stephan 提出五個影響留任的重要因素：

工作環境與文化、認可與回饋、成長機會、彈性工作，以及薪酬福利。

但這五個因素並不是對所有人都有相同的影響力。

這正是 Management Drives 能夠發揮價值的地方。

二、同一種激勵方式，為什麼有人感動、有人無感？

Stephan 分享了一句非常值得領導者記住的話：

What motivates one person leaves another completely cold.

能激勵一個人的事情，可能讓另一個人完全無感。

我們常以自己的價值觀理解別人。

重視績效的主管，可能認為公開表揚與獎金是最好的激勵；重視關係的主管，可能認為經常關心、傾聽與鼓勵，便能讓員工感受到支持。

然而，員工真正重視的可能完全不同。

Management Drives 透過六色驅動，協助我們理解人們在工作情境中重視什麼，以及什麼會帶來動力。

紫色 Purple｜歸屬與認同

重視使命、傳統、信任與群體歸屬。當員工認同組織的價值與文化，便更容易建立長期連結。

紅色 Red｜影響力與行動

重視決斷、速度、權責與影響力。清楚的授權與行動空間，可能比反覆討論更有激勵效果。

藍色 Blue｜結構與確定性

重視清楚的流程、角色、承諾與工作標準。當組織提供明確期待與可靠制度，員工更容易安心投入。

綠色 Green｜關係與支持

重視合作、溝通、和諧與彼此支持。當員工感受到被傾聽與接納，更容易建立團隊連結。

橙色 Orange｜成就與挑戰

重視目標、策略、機會與成果。具挑戰性的任務、成長機會及績效認可，可能帶來強烈的投入動機。

黃色 Yellow｜願景與洞察

重視知識、創新、理解與長遠方向。當員工有機會探索新想法、參與策略思考，便更容易感受到工作的意義。

六色沒有好壞，也不是固定的人格標籤。

真正重要的，是理解不同員工的需求，並在個人、團隊與組織目標之間建立連結。

三、真實案例：一位綠色驅動的主管，為什麼留不住團隊？

本次 Asia Gathering 中，一位企業夥伴A 分享了正在面對的真實管理困境。

她的公司近期更換品質管理部門（QC）主管。

沒想到，新主管上任後，短短一個月內，原有團隊就有四到五位員工離職。

更棘手的是，當時正值公司業務旺季。

大量產品等待品質檢驗，後端包裝部門必須等待 QC 完成作業。隨著熟悉流程的員工離開，新人又需要時間培訓，整體工作效率受到影響。

A 已經與部分留下的員工談過，他們表示不喜歡新主管。

但公司目前無法立即更換主管。

她提出一個非常關鍵的問題：

這位主管的第一驅動是綠色，照理說應該很重視人際關係，為什麼仍然無法與團隊好好合作？

Stephan 沒有急著給出答案。

他先問：

「你做過主管的 MD 測評嗎？」

「那團隊呢？」

原來，主管已完成測評，但團隊尚未進行完整的 MD 分析。

Stephan 提出一個值得探索的假設。

如果 QC 團隊有較強的藍色驅動，成員可能期待主管提供明確的流程、工作標準與指示。

然而，綠色驅動較強的主管，可能更習慣透過討論、關心與協調來管理。

主管認為自己已經充分溝通。

員工卻可能覺得：

「你能不能直接告訴我，標準是什麼？我到底應該怎麼做？」

於是，雙方都可能認為自己正在努力合作，卻愈來愈難理解對方。

當然，這只是尚待驗證的假設，不能在缺乏團隊資料的情況下，將離職原因直接歸因於驅動差異。

但這個案例讓我們看見：

一位主管重視人，不代表他已經理解團隊需要什麼。

四、領導者最大的盲點：用自己喜歡的方式對待別人

在企業教練與團隊教練的實務中，我經常觀察到一種現象：

主管真心想支持團隊，卻不一定知道自己的支持方式，是否符合團隊的需要。

有些主管認為，給予自主權就是信任。

但對需要明確結構的員工而言，過多的自主可能變成不確定與壓力。

有些主管認為，快速決策代表效率。

但對需要充分理解與參與的員工而言，過快的決策可能讓他們感到被排除。

還有些主管認為，只要團隊氣氛和諧，就代表合作良好。

但表面的和諧，可能掩蓋了未被表達的衝突與期待落差。

這也是為什麼我認為，Management Drives 不應只被用來理解個人。

它更大的價值，是幫助我們看見：

不同驅動的人，如何在同一個工作系統中互相影響？

Stephan 對 A 的建議，是讓主管與團隊一起參與 MD Team Session，並搭配 Culture Scan，理解彼此的驅動與組織文化。

這樣的介入不是為了判斷誰對誰錯，而是讓雙方有機會共同看見：

主管正在提供什麼？團隊真正需要什麼？雙方可以如何調整，讓合作重新發生？

五、讚美也需要因人而異：從 Recognition 到真正的 Engagement

這場分享中，另一個令我印象深刻的主題，是如何依據不同驅動表達認可與讚美。

我們常提醒主管要多讚美員工。

但一句「Good job!」真的足夠嗎？

對重視成果的員工，具體肯定他的績效與貢獻，可能特別有意義。

對重視結構的員工，主管若能看見他的細心、可靠與對品質的堅持，可能更能讓他感受到被理解。

對重視關係的員工，一句真誠的「謝謝你一直支持團隊」，可能比公開表揚更貼近他的價值。

對重視創新的員工，肯定他的洞察與新想法，也許比單純稱讚工作完成得好，更能激發投入。

Stephan 也介紹了一個簡單的雙人練習：依據不同驅動，為對方設計具體而真誠的讚美。

這讓我想到：

認可不只是表達感謝，更是讓對方知道：我看見你真正重視的價值，也看見你如何透過這份價值做出貢獻。

當員工持續感受到自己的貢獻被理解，認可才更有機會轉化為投入感與歸屬感。

六、留才不只是降低離職率，更要創造可衡量的組織成果

Stephan 分享了一個學校組織的案例。

根據他在會中的說明，該組織在導入相關發展方案後，病假率由 8.2% 降至 2%。

這相當於下降 6.2 個百分點。

這是一個值得關注的實務成果。雖然會中沒有提供完整的研究設計、介入期間與對照資料，因此不能直接將全部改善歸因於 MD，但它提醒我們：

理解員工驅動與改善組織文化，不應只停留在員工滿意度，也值得連結實際營運指標。

例如：

人才是否更願意留下？

主管與員工之間的溝通是否更清楚？

跨部門合作是否更有效率？

團隊的工作投入與心理安全感是否改善？

缺勤、離職與流程延誤是否有所下降？

這些問題，讓人才發展從單次培訓，走向持續的組織改善。

七、從看懂人，到成全人才與組織共同成長

對 Global Coaching Café（GCC）而言，我們關注的不只是讓領導者認識一套測評工具，而是如何將覺察轉化為真正的領導行動。

我認為，可以從三個層次開始。

第一層：看懂自己（Know Yourself）

領導者需要理解自己的驅動、偏好的管理方式，以及在壓力下可能出現的反應。

第二層：讀懂團隊（Know Others & Team）

透過 MD Profile、Team Report 與 Culture Scan，探索主管與團隊之間的驅動差異、合作優勢及潛在張力。

第三層：創造共同承擔（Align & Act）

透過團隊教練與持續對話，將理解轉化為具體的工作協議、溝通方式、角色分工與行動承諾。

這也呼應 GCC 在 AI 時代所倡議的 CEO 領導力：

Context｜看懂局

理解人才流失背後的組織系統、文化與營運挑戰。

Engage｜讀懂人

理解員工真正重視的價值，以及不同驅動之間的互動。

Own｜做對關鍵選擇

領導者願意調整自己的行為，與團隊共同承擔改變的責任。

AI 可以協助我們分析離職數據、辨識趨勢、提高人力資源管理效率。

但在真實的管理現場，領導者仍然需要面對一個無法迴避的問題：

我是否真正理解眼前這個人？

八、下一次人才離職前，領導者可以先問自己的三個問題

當你發現團隊開始出現離職、沉默、抱怨或投入下降的情況時，不妨先問自己：

1. 看懂局｜這個人才問題背後，我還沒有看見哪些組織與工作系統的因素？

2. 讀懂人｜我正在提供的支持，是我認為重要的，還是員工真正需要的？

3. 做對關鍵選擇｜如果我要讓團隊重新建立信任與投入，我願意先改變哪一個領導行為？

人才留任，不是要求員工留下。

而是讓組織成為一個值得投入、能夠成長，也讓人願意持續貢獻的地方。

真正的人才留任，始於理解驅動；真正的領導力，體現在願意為不同的人調整自己的領導方式。

Global Coaching Café™｜GCC

Expanding Human Capacity. Creating Lasting Impact.

讓理解成為連結，讓對話促進行動，讓領導成全人才與組織的共同成長。

作者｜王文足 Zoe Wang

Global Coaching Café 創辦人ICF PCC｜Management Drives Master Trainer

延伸主題： Management Drives、人才留任、員工投入、團隊教練、領導文化、組織轉型