家族企業為何失去控制權？
- zoewang101
- 8月11日
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家族企業為何失去控制權？
從 Management Drives 看真正的接班
Why Family Businesses Lose Control:
A Management Drives Perspective on Succession
家族企業失去控制權，通常不是因為某一天突然發生重大危機，而是因為下一代雖然繼承了股份，卻沒有同步建立理解企業、參與治理與共同決策的能力。
Judy Lin Walsh 與 Alison Isaacson 在《哈佛商業評論》指出，許多家族努力培養下一任執行長，卻忽略培養下一代成為真正的所有權人。
Dividing shares is not a succession plan.
分配股份，並不等於完成接班計畫。
如果進一步結合 Management Drives（MD），問題可以看得更清楚：接班不只是股權與職位的移轉，也是不同世代、不同驅動需求與不同領導行為之間的轉換。
出處｜Sources：
Judy Lin Walsh & Alison Isaacson, “Why Family Businesses Lose Control,” Harvard Business Review, August 11, 2026.
Management Drives, Managing Your Drives: Personal Leadership, 2022, slides 5–21.
Management Drives, Personal Leadership & Effective Behaviour, 2023, pp. 2–6.
持有股份，不代表具備所有權能力
Share Ownership Does Not Equal Ownership Capability
法律文件可以決定誰擁有股份，卻不能自動創造判斷力、合作能力與治理共識。
真正有效的家族所有權至少需要四項條件：
Information｜資訊： 能取得並理解企業的重要資訊。
Capability｜能力： 能判斷策略、財務、人才與風險。
Governance｜治理： 能透過董事會與股東制度監督經營團隊。
Alignment｜共識： 能就企業目的及長期方向形成共同立場。
MD則補充了第五個經常被忽略的條件：
Drives｜驅動： 家族成員為何願意參與、承擔責任並持續投入？
Management Drives認為，驅動影響一個人如何使用自己的知識與能力。若接班制度只處理股權，卻沒有理解下一代的驅動、抗拒及能量來源，即使制度形式完整，也可能無法產生真正投入的所有權人。
Personal development starts with drives.個人發展始於理解驅動。
出處｜Sources：
HBR文章前言案例及 “Three Common Causes of Losing Control”。
Personal Leadership & Effective Behaviour, pp. 2、8。
Managing Your Drives, slides 10–21。
MD六種驅動，如何影響家族治理？
How the Six MD Drives Shape Family Governance
MD以六種顏色呈現不同的思考偏好與心理需求。
顏色沒有高低優劣，也不代表固定的人格類型；每個人都具有六種驅動，只是組合與使用方式不同。
MD驅動 | 核心偏好｜ Core preference | 對家族治理的價值｜Governance contribution |
黃色 Yellow | 分析、理解與探索｜ Analyse, understand and explore | 建立長期願景、檢視假設、思考家族持有企業的意義 |
綠色 Green | 人與關係｜ People and relationships | 促進傾聽、信任、對話及跨世代合作 |
橘色 Orange | 進展、成果與成就｜ Progress, results and achievement | 推動績效、成長、創新及企業家精神 |
藍色 Blue | 確定、清楚與秩序｜ Certainty, clarity and order | 建立章程、流程、權責及穩定的治理制度 |
紅色 Red | 速度、力量與果斷｜ Speed, strength and decisiveness | 在危機中作出決定、承擔責任、處理僵局 |
紫色 Purple | 歸屬、安全與傳承｜ Belonging, security and tradition | 維護家族認同、歷史、價值觀及世代連結 |
成熟的家族治理不是選擇某一種「最好」的顏色，而是能依情境調用適當的驅動與行為。
出處｜Source： Managing Your Drives, slides 14、19–21。
三大失控陷阱的MD解析
An MD Interpretation of the Three Control Traps
以下是對HBR三項陷阱的MD延伸分析；這些對應屬於整合解讀，並非HBR原文直接採用MD模型。
一、傀儡陷阱：有身分，沒有實際參與
The Figurehead Trap: A Title Without Participation
下一代可能擁有股東身分或董事職稱，卻長期被排除在真正的決策之外。
從MD觀點來看，這種制度可能同時削弱多種驅動：
黃色得不到理解企業與參與思考的空間；
橘色沒有可衡量的責任與成果；
紅色無法練習決策及承擔責任；
綠色感受不到信任與真實對話；
紫色雖強調家族身分，卻缺少實際歸屬；
藍色只剩職稱與程序，沒有清楚的授權路徑。
結果是資深世代因為擔心下一代能力不足而不授權；下一代又因為缺乏實戰機會，始終無法建立能力。
解方不是立即交出全部權力，而是建立階段式責任：
旁聽與理解董事會議題；
負責一項具體分析或專案；
參與委員會及策略討論；
在指導下作出真實決策；
定期接受回饋並擴大授權。
Good leaders motivate people at their dominant drives. 好的領導者，會從對方的重要驅動出發進行激勵。
出處｜Sources：
HBR, “The Figurehead Trap: Ownership Becomes Passive”。
Managing Your Drives, slides 37–40。
二、競爭陷阱：把共同所有權人培養成競爭對手
The Rivalry Trap: Turning Co-owners into Rivals
當接班焦點只放在「誰成為下一任執行長」，兄弟姊妹或堂表親容易被培養成競爭者。
橘色驅動可以帶來成就與競爭力，紅色驅動可以帶來果斷與行動；但在壓力下，過度使用可能轉化為爭功、權力對抗或「非贏不可」。
MD提醒我們，每一項驅動都可能出現三種狀態：
Positive behaviour｜正向行為： 激勵他人並創造價值；
Negative behaviour｜負向行為： 阻礙合作；
Exaggerated behaviour｜過度行為： 原本的優勢因使用過量而成為陷阱。
因此，家族不只需要培養個別領導者，也必須建立共同所有權能力：
以綠色促進傾聽與關係修復；
以紫色建立共同歷史與家族認同；
以藍色明確規範決策權及爭議處理程序；
以黃色重新檢視企業整體利益；
讓橘色競爭從「誰勝出」轉向「如何共同創造成果」；
讓紅色力量用於突破僵局，而不是壓倒其他股東。
The future CEO needs leadership capability; future owners need collaboration capability. 未來執行長需要領導能力；未來所有權人更需要合作能力。
出處｜Sources：
HBR, “The Rivalry Trap: When Roles Unexpectedly Flip”。
Managing Your Drives, slides 16–21。
Personal Leadership & Effective Behaviour, pp. 3–4。
三、疏離陷阱：要求下一代負責，卻不讓他們靠近
The Distance Trap: Expecting Responsibility Without Connection
有些家族為了防止裙帶關係，長期把下一代隔離在企業之外。這可能形成矛盾訊息：
「你未來必須承擔所有權責任，但現在不應該接近企業。」
從MD觀點來看，長期疏離尤其容易傷害：
綠色所重視的連結、傾聽與參與；
紫色所重視的歸屬、歷史與傳承；
黃色所需要的理解與探索空間；
橘色所需要的挑戰、成果與成長機會。
如果下一代持續感受不到信任，他們可能不只離開管理職，也會退出家族治理。多年後雖然依法成為股東，卻缺乏企業知識、治理能力與情感連結。
較好的方式是建立不等同於「保證就業」的參與機制，例如股東教育、企業參訪、董事觀察員、跨世代專案，以及與管理團隊的定期交流。
出處｜Sources：
HBR, “The Distance Trap: Always Kept at Arm’s Length Away”。
Managing Your Drives, slides 39–40。
Personal Leadership & Effective Behaviour, pp. 4–6。
接班領導的關鍵：不是照自己的方式帶人
Succession Leadership Is Not About Leading in Your Own Preferred Style
MD的核心領導觀點是：
Know yourself, know others, know the context, and determine appropriate behaviour. 了解自己、了解他人、理解情境，並決定適當行為。
創辦人常用自己成功的方式要求下一代。例如：
重成果的創辦人，可能認為下一代必須先證明績效；
重秩序的領導者，可能要求完整制度後才願意授權；
重傳統的家族長輩，可能把服從視為忠誠；
重速度的領導者，可能把提問或討論視為拖延。
問題不一定是這些標準錯誤，而是單一領導方式未必能激勵所有未來所有權人。
有效領導不是放棄自己的原則，而是在不失去自身能量的前提下，調整溝通與授權方式，使其符合對方及當下情境。
出處｜Sources：
Personal Leadership & Effective Behaviour, pp. 1、3–6。
Managing Your Drives, slides 5–6、39–49。
用MD建立所有權接班的三步驟
Building Ownership Succession with the MD Three-Step Process
Management Drives將持續行為改變分為三個階段：
1. 看見｜See / Awareness
家族先理解：
每位未來所有權人的驅動與能量來源；
他們對哪些行為特別抗拒；
家族目前的文化偏向哪些顏色；
哪些重要聲音長期沒有進入決策。
2. 行動｜Act / Motion
把理解轉化為真實的治理行動：
安排符合成熟度的責任；
調整溝通及回饋方式；
讓下一代參與真實決策；
練習跨驅動、跨世代合作；
針對實際治理衝突進行反思。
3. 固化｜Secure / Embedding
將改變納入正式制度：
建立股東教育計畫；
設定董事培育路徑；
明確規範授權與問責；
定期檢視家族合作品質；
把治理行為納入年度評估。
Awareness without movement changes little; movement without embedding rarely lasts. 只有覺察而沒有行動，改變有限；只有行動而沒有固化，改變難以持續。
出處｜Source： Personal Leadership & Effective Behaviour, pp. 5–6。
結語：真正需要傳承的是有意識的所有權
Conclusion: Conscious Ownership Is the Real Legacy
家族企業的控制權不只存在於股權登記，也存在於家族是否具備共同理解、有效對話、果斷決策及持續監督的能力。
HBR提醒我們，不要只培養下一任執行長；MD則進一步說明，培養所有權人必須從驅動開始，理解不同成員如何獲得能量、如何在壓力下反應，以及需要什麼樣的領導方式才能真正投入。
因此，完整的家族接班應同時完成三項移轉：
Management succession｜經營權接班
Governance succession｜治理權接班
Ownership succession｜所有權接班
而在這三項制度移轉之下，還有一項更深層的任務：
Turn inherited ownership into conscious, capable and collaborative ownership. 把繼承而來的所有權，轉化為有意識、有能力且能夠合作的所有權。
家族企業真正需要留給下一代的，不只是股份或職位，而是一套理解自己、理解他人、理解情境並採取有效行動的治理能力。
參考資料｜References
Judy Lin Walsh and Alison Isaacson, “Why Family Businesses Lose Control,” Harvard Business Review, August 11, 2026.
Management Drives, Managing Your Drives: Personal Leadership, 2022, slides 5–21、37–49.
Management Drives, Leadership Program, 2022, slides 55–56、63、72–75、81.
Management Drives, Personal Leadership & Effective Behaviour, January 2023, pp. 1–8.
註：本文將HBR的家族治理觀點與Management Drives方法進行分析性整合；HBR原文並未直接使用MD六色模型。
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