當新任 CEO 覺得高管「官僚、打太極」

zoewang101

9月3日

讀畢需時 6 分鐘

當新任 CEO 覺得高管「官僚、打太極」：Management Drives® 怎麼解？

新任 CEO 上任後，最常遇到的挑戰之一，不一定是市場不好，也不一定是策略不清楚，而是他很快會感覺到：

「為什麼高管團隊這麼官僚？」「為什麼每個人都很會說，但沒有人真正負責？」「為什麼一件事情開了很多會，最後還是沒有決定？」

很多 CEO 會把這種現象稱為「打太極」。

表面上看起來，是高管不夠積極、不願承擔、喜歡閃躲責任。但如果用 Management Drives®（MD）的角度來看，這不只是個人態度問題，而是一種組織長期形成的能量模式。

真正的問題可能是：

高管團隊在壓力下，啟動了自我保護，而不是共同承擔。

一、「官僚」背後，其實是驅動失衡

CEO 看到的「官僚」，可能有很多不同樣貌。

CEO 看到的現象	MD 可能看見的驅動模式
開很多會，卻沒有決定	藍色過度：流程、資料、風險永遠不夠完整
每個人都說要再討論	綠色過度：避免衝突，追求表面和諧
沒有人願意承擔結果	紅色不足：決斷、責任、邊界不清
概念很多，行動很少	黃色過度：想法發散，落地不足
只保護自己的部門	紫色過度：山頭、舊習慣、內部圈子
只看短期 KPI	橙色失衡：成果導向變成自保導向

所以，「打太極」不一定是高管故意不配合。

很多時候，是組織過去慢慢養成了一套生存規則：

不要太快表態。
不要得罪其他部門。
不要承擔跨部門責任。
不要挑戰舊有權力結構。
不要冒險做沒有百分之百把握的決定。

久而久之，團隊就形成一種表面穩定、實際低效的文化。

二、MD 不急著貼標籤，而是讓團隊看見自己如何卡住

面對這種情境，MD 最有價值的地方，不是告訴 CEO：

「誰是問題人物。」

而是幫助 CEO 和高管團隊一起看見：

我們在面對壓力、變革與不確定時，習慣用什麼方式保護自己？

這個視角很重要。

因為如果 CEO 直接說：「你們太官僚、太會打太極。」高管很可能會防衛、沉默，甚至更不表態。

但如果透過 MD 團隊報告，可以把問題從「指責人」轉成「觀察模式」：

我們團隊在正常狀態下，最強的驅動是什麼？
我們在壓力下，會出現哪些防衛行為？
哪些驅動支持了我們過去的成功？
哪些驅動正在拖慢現在的轉型？
我們缺少哪一種能量，導致決策與行動卡住？

這時，高管比較容易放下防衛，開始討論真正的問題。

三、新任 CEO 要的不是大家都變「紅色」

有些 CEO 以為，解決官僚就是要高管更強勢、更快速、更敢拍板。

這通常代表 CEO 想要更多「紅色」能量：決斷、速度、責任、推進。

但一個健康的高管團隊，不是全部都變成紅色。

真正需要的是六色平衡：

驅動	健康的高管表現
黃色	看見趨勢，提出策略選項
綠色	願意協作，也敢面對衝突
橙色	聚焦成果與商業價值
藍色	建立流程與標準，但不拖慢行動
紅色	明確決策，承擔責任，推動執行
紫色	尊重歷史與傳承，但不被舊慣性綁住

所以，新任 CEO 真正要建立的，不是「反官僚文化」，而是：

有方向、有責任、有速度、有協作的高管團隊。

四、把「不要打太極」轉成可觀察行為

文化變革最容易失敗的地方，就是停留在抽象語言。

例如：

不要官僚。
要更積極。
要更有擔當。
要提升效率。
要跨部門合作。

這些話都對，但不夠可執行。

GCC 在協助 CEO 與高管團隊時，會把這些期待轉成具體行為。

舊行為	新行為
會議中不表態	重要議題結束前，每位高管表明支持、反對或保留意見
決策後責任模糊	每項決策確認 Owner、期限與成功標準
跨部門問題互推	問題發生 48 小時內，由相關高管直接對話
永遠要求更多資料	資料達 70% 時，先做可逆決策並設定檢查點
會後各自解讀	決策後 24 小時內，對下屬傳遞一致訊息

這樣，「不要打太極」就不再是一句情緒化的批評，而變成可以練習、追蹤、衡量的領導行為。

五、CEO 的溝通也需要六色語言

新任 CEO 很容易用紅色語言推動變革：

「我要速度。」「我要結果。」「不要再推拖。」「該誰負責就誰負責。」

這些話很清楚，但如果只用紅色，很可能讓綠色、藍色、紫色驅動較強的高管更加防衛。

因此，MD 會提醒 CEO：變革溝通要讓六種驅動都聽得懂。

驅動	CEO 可以這樣說
黃色	我們面對的是新的市場局勢，需要重新定義未來。
綠色	我希望這是一個共同承擔的團隊，而不是彼此防衛。
橙色	接下來 90 天，我們要看見具體成果。
藍色	我們會建立清楚的決策規則與追蹤節奏。
紅色	重要議題必須有人負責，決策後就要行動。
紫色	我尊重公司過去的貢獻，但不能讓過去限制未來。

當 CEO 的語言更完整，高管就比較容易理解：

這不是新官上任三把火，而是公司下一階段真正需要的工作方式。

六、GCC × MD 的解決方案：90 天高管對齊與行動加速

針對這樣的情境，GCC 可以設計一套：

GCC Executive Alignment Sprint

新任 CEO 高管團隊對齊與行動加速方案

核心公式是：

1 個真實經營議題 × 1 個高管團隊 × 3 項成果 × 2 項關鍵行為 × 1 項 KPI × 90 天

Phase 1｜CEO 訪談與議題定義

先釐清 CEO 所說的「官僚」到底發生在哪裡：

哪些會議最常沒有結論？
哪些決策最常被拖延？
哪些跨部門問題最常互推？
哪些高管行為最讓 CEO 擔心？
90 天後，CEO 希望看到什麼不同？

產出：

CEO Change Brief｜CEO 變革期待摘要

Phase 2｜高管 MD 團隊診斷

讓每位高管完成 MD Profile，並產出團隊報告。

重點不是比較誰好誰壞，而是看見：

團隊主要驅動是什麼？
團隊缺少哪一種能量？
壓力下會出現什麼防衛模式？
哪些驅動造成決策延遲？
哪些驅動可以支持變革成功？

產出：

Executive Drives Map｜高管驅動地圖

Phase 3｜高管對齊工作坊

工作坊不只是解讀顏色，而是處理真實經營議題。

例如：

未來 12 個月，公司最重要的三項轉型優先順序是什麼？高管團隊要如何一起決策、承擔與推動？

工作坊可分為四段：

段落	核心問題
Current Reality	我們現在如何決策？如何逃避責任？
MD Insight	哪些驅動正在形成阻力？
New Executive Contract	未來高管團隊要如何一起工作？
90-Day Action	接下來 90 天改變哪兩個行為？

產出：

Executive Team Contract｜高管團隊共同行動契約

Phase 4｜90 天行動追蹤

接下來不靠口號，而靠節奏。

每兩週進行一次短復盤，固定檢視：

我們承諾的新行為，有沒有真的發生？
哪些決策變快了？
哪些責任仍然模糊？
哪些驅動正在幫助我們？
哪些驅動又讓我們回到舊模式？
下一個兩週要調整什麼？

產出：

Behavior Adoption Dashboard｜行為採用儀表板

七、如何衡量高管團隊是否真的改變？

如果只問「大家有沒有感覺比較好」，很容易流於主觀。

GCC 建議用簡單但有力的指標：

衡量項目	指標範例
決策速度	重大議題平均決策天數
責任清晰	決策後 Owner 設定率
表態品質	會議中明確表態比例
跨部門協作	跨部門問題處理時間
執行追蹤	行動項目準時完成率
高管承諾	決策後一致對外溝通比例
CEO 滿意度	CEO 對高管行動速度與承擔度評分

這樣，文化變革就不再只是感覺，而是能被觀察、被討論、被改善。

八、真正要處理的，不是「誰在打太極」

新任 CEO 看到高管官僚、打太極，心裡通常很急。

但如果只用壓力推動，團隊可能會表面配合，私下更保守。

MD 的價值在於，它讓 CEO 從「看見人的問題」轉成「看見系統的能量」。

有些高管不是沒有能力，而是長期在一個不鼓勵承擔、不鼓勵衝突、不鼓勵快速決策的文化裡，學會了保護自己。

所以真正要問的不是：

誰不負責？

而是：

我們如何重新建立一個讓高管敢表態、能決策、願承擔、快行動的環境？

九、GCC 的一句話定位

當新任 CEO 感覺高管團隊官僚、推拖、打太極時，真正的問題通常不是能力不足，而是團隊在壓力下形成了自我保護的驅動模式。

GCC 結合 Management Drives®，協助 CEO 看見高管團隊的能量結構、決策習慣與文化阻力，並在 90 天內將「不再推拖」轉化為可觀察、可追蹤、可衡量的領導行為。

最短的一句話是：

GCC × MD 協助新任 CEO 把高管團隊從「打太極」帶向「敢決策、願承擔、快行動」。

Zoe Wang 王文足

https://www.linkedin.com/in/coachzoe/