為什麼組織設計談得通，卻還是動不起來？
- zoewang101
- 1月20日
- 讀畢需時 3 分鐘
為什麼組織設計談得通，卻還是動不起來？
用《轉型再成長》第七章 (點入有連結影片）× Management Drives，看見組織卡關的真正原因
在許多轉型中的企業，我們常聽到這樣的聲音：
策略方向其實很清楚
組織也不算混亂
人也都很努力
但整體感覺就是——慢、卡、合不起來。
《轉型再成長》第七章告訴我們，問題不一定出在策略，而是出在組織協同（organization coherence）；而 Management Drives（MD）則補上了另一個關鍵視角：
就算結構設計是對的，如果組織內部的「驅動邏輯」彼此拉扯，協同依然無法發生。
一、組織不是只有結構，還有「集體驅動力」
第七章指出，組織同時存在外顯結構與內隱運作：
外顯：組織圖、職權配置、流程與制度
內隱：文化、決策風格、非正式影響力、潛規則
而 MD 正是在解讀這個「內隱層」。
從 MD 的角度來看，組織並不是中性的系統，而是由六種核心驅動邏輯共同拉扯而成：
有人重願景與可能性
有人重成果與速度
有人重關係與感受
有人重制度與品質
有人重行動與主導
有人重使命與歸屬
當這些驅動沒有被看懂、被整合，組織設計再漂亮，也只會停留在紙上。
二、用 MD 重新理解 ABC 組織設計邏輯
A｜Alignment 策略校準：不是只有方向，而是「語言要對齊」
在第七章中，Alignment 是組織設計的上位邏輯。但在實務上，很多「策略沒對齊」的問題，其實是 驅動語言不一致。
以 MD 來看：
黃色驅動關心：這個策略的「邏輯、系統性與長期意義是什麼？」
橙色驅動在意：這會帶來什麼成果？什麼時候看到績效？
綠色驅動會問：這樣改，對人會造成什麼影響？
藍色驅動需要：規則、流程與品質標準是否清楚？
紅色驅動在意：誰能做決定？是否能快速行動？
紫色驅動關心：這是否符合我們的身份與使命？
如果策略只用「單一語言」溝通，那麼 Alignment 在結構上存在，在心理上卻不存在。
B｜Balance 平衡制約：結構設計，其實是在管理驅動衝突
第七章談到平衡制約時，特別指出集權與分權、專業分工與整合之間的張力。
用 MD 來看，這些張力往往對應到典型的驅動拉扯：
橙 × 藍：要快，還是要對？
紅 × 綠：要決斷，還是要顧人？
黃 × 紫：要創新突破，還是守住根基？
如果組織結構沒有清楚界定：
什麼事情可以「橙＋紅」快衝
什麼事情必須「藍＋紫」穩住
什麼議題需要「綠色」作為整合緩衝
那麼組織內的衝突，就會被誤認為是「人不合」，而非「結構沒設計好」。
C｜Co-creation 共榮創新：沒有對應驅動的誘因，合作只會變成口號
第七章明確指出，共榮創新的難題在於：
組織一方面需要合作，另一方面卻用高度分割的績效制度在管理。
從 MD 角度來看：
橙色若只看到個人績效，合作動機會快速下降
紅色若權責不清，會轉為搶資源與主導權
藍色若沒有明確共識機制，會傾向保守不動
綠色若合作沒有被看見與肯定，會逐漸消耗
黃色若創新空間被壓縮，會選擇退出或抽離
真正有效的 Co-creation，必須讓不同驅動「在合作中都看得到價值」。
三、MD 讓「權、責、利」不只合理，還能被接受
第七章最後強調，對的組織設計，關鍵在於權、責、利的對齊。
MD 的價值在於，它讓我們看見：
權（authority）是否給到願意承擔的人？
責（accountability）是否符合其內在驅動？
利（incentive/motivation）是否真的會讓人願意投入？
當組織設計同時回應結構邏輯與人性驅動，執行力才不需要靠硬撐。
結語：
組織轉型，從來不是只改結構，而是改「驅動如何一起運作」
《轉型再成長》第七章，提供了設計對的組織的邏輯骨架；Management Drives，則讓我們看見這個骨架裡流動的是什麼樣的能量。
當 ABC × MD 能夠一起被理解、被使用：
組織不只「設計得對」
而是真的動得起來
這，才是高效能組織真正的起點。
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