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為什麼領導力培訓總是「學了卻用不久」？

為什麼領導力培訓總是「學了卻用不久」？


從 Management Drives (MD) 看見真正能落地的領導發展路徑


身為 HR Director，你可能對以下情境並不陌生：

  • 領導力課程結束後，學員回饋「很有收穫」，但三個月後行為卻回到原點

  • 同一套領導行為準則，對某些主管有效，對另一些卻完全不適用

  • 組織花了大量預算在培訓，卻很難說清楚「行為為何會改變、又為何改不久」


問題往往不在課程設計是否精緻，而在一個更根本的盲點：

我們試圖直接改變行為，卻沒有先理解「驅動行為的內在邏輯」。

這正是 Management Drives（MD）Leadership Program 想要解決的核心問題。


領導不是性格問題，而是「驅動 × 情境 × 行為選擇」


Management Drives 的核心假設非常適合 HR 使用：

人不是被性格決定，而是被「認為什麼是對的」所驅動。

一位主管在不同情境下，會展現截然不同的行為，不是因為他「變了」，而是因為：

  • 他此刻啟動了不同的 驅動排序

  • 組織情境與期待發生了變化

  • 他未必意識到，自己還有其他行為選項


因此，真正有效的領導發展，必須是一條從覺察到行動、從理解到落地的完整路徑。


MD Leadership Program：一條 HR 可管理、可追蹤的發展流程


MD Leadership Program 將領導發展拆解為 6 個可學、可練、可評估的階段。



1️⃣ Know Yourself｜認識自己


不是性格測驗，而是理解自己的驅動邏輯

主管首先理解的是：

  • 自己在做決策時，最重視的是什麼？

  • 在壓力下，哪些價值會被放大？哪些會被犧牲？

  • 為什麼某些領導行為對自己來說「很費力」？


👉 對 HR 而言，這一步建立的是可被討論的自我覺察語言，而非貼標籤。


2️⃣ Know the Other｜理解他人


從「這個人很難帶」轉向「他的驅動邏輯是什麼」

主管學會：

  • 將他人的行為解讀為驅動差異，而非態度問題

  • 調整溝通與影響方式，而非要求對方改性格


👉 HR 可以明顯看到：衝突對話變少，跨部門摩擦降低。


3️⃣ Recognise the Situation｜辨識情境


不是每一個情境，都適合同一種領導風格

這一階段，學員開始思考：

  • 組織此刻真正需要的是什麼？速度、穩定、共識還是突破？

  • 我現在的行為，是符合情境，還是只是符合我的偏好？


👉 對 HR 來說，這一步讓「情境式領導」從口號變成實務判斷。


4️⃣ Determine Adequate Behaviour｜決定合宜行為


行為不是憑感覺，而是有意識地選擇

主管不再只問「我習慣怎麼做」，而是開始問：

  • 在這個人、這個情境下，什麼行為最有效？

  • 哪些行為我需要多一點？哪些需要少一點？


👉 HR 能看到行為開始「可被描述、可被回饋」。


5️⃣ Show That Behaviour｜展現行為


從理解到練習，是行為改變的關鍵斷點

透過行為導向訓練與實際演練：

  • 新行為不再只是理念，而是被實際嘗試

  • 舒適圈被溫和但清楚地打開


👉 這一步，是真正讓培訓開始「產生投資報酬」的關鍵。


6️⃣ Align with the Other｜對齊與落地


不是一次性改變，而是嵌入日常合作

最終目標不是「表現一次好行為」，而是：

  • 在真實工作情境中持續調整

  • 與他人形成新的互動默契


👉 HR 可以將此階段與績效對話、教練制度、人才發展機制結合。


為 HR Director 帶來的三個關鍵價值


1️⃣ 領導發展不再憑感覺，而是有邏輯、有語言

2️⃣ 行為改變有清楚路徑，降低培訓流於形式的風險

3️⃣ 可與績效、文化、接班梯隊系統性整合


結語｜

HR 的角色，不只是辦課，而是「設計改變發生的條件」


在高度不確定的時代，組織不缺課程，缺的是：

一套能讓人「在不同情境下，做出更成熟選擇」的領導系統。

Management Drives Leadership Program，提供的不是答案，而是一套讓領導者持續做出對組織有利選擇的內在結構。


這，正是 HR 能為組織創造的長期價值。


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以真實企業常見場景 × MD 視角 來舉例


一、為什麼「學了卻用不久」？

一個 HR 最熟悉的真實場景


實例｜高績效主管，卻帶不動團隊


某科技公司中階主管 A，是典型的高績效人才：

  • 業績數字漂亮

  • 對目標高度承諾

  • 執行力強、速度快


公司安排他參加「教練式領導」與「同理溝通」課程。

課後一個月，他確實開始「多問、多聽」。


但三個月後，HR 再次收到回饋：

「他還是很急、很直接，一遇到壓力就回到命令模式。」

MD 視角解讀：

  • A 的核心驅動是「結果／效率」

  • 課程教的是「行為技巧」，卻沒有處理：

    👉 當績效壓力一來，他內在認為『對的事』是什麼


HR 關鍵洞察：不是他不想改，而是 在他心中，快速推進才是『負責任』的行為。


👉 這正是只教行為、不處理驅動的典型後果。


二、Know Yourself｜認識自己：

為什麼這位主管「關係型行為很費力」？


實例｜為什麼有些主管一關心人就覺得自己在浪費時間？


在 MD Leadership Program 的第一階段，主管 A 首次清楚看到：

  • 自己在做決策時，最在乎的是「產出是否可衡量」

  • 在壓力下，他會自動犧牲「討論、傾聽、共識」

  • 他並不是不在乎人，而是潛意識認為那不是當下最重要的事


他第一次對 HR 說出一句關鍵話：

「原來我不是不會關心人，而是我一直以為『這不是此刻該做的事』。」

HR 價值點：

  • 不再把問題定義為「態度」或「個性缺陷」

  • 而是讓主管看懂自己的決策邏輯


👉 這一步，讓後續所有改變「有根」。


三、Know the Other｜理解他人：

衝突不是人不對，而是驅動不同


實例｜跨部門衝突，HR 永遠的痛


另一個常見場景：

  • 業務主管抱怨後勤：「反應慢、不懂變通」

  • 後勤主管抱怨業務：「不守流程、一直變需求」


過去 HR 介入，多半是溝通技巧或會議規範。


MD 導入後，團隊第一次用驅動語言對話：

  • 業務主管理解：對方重視的是「穩定、可控、避免風險」

  • 後勤主管理解：對方在壓力下，真正害怕的是「錯失機會」


衝突焦點從「誰不配合誰」

➡ 轉為「我們如何在不同驅動下做出更好的合作選擇」


👉 HR 明顯觀察到：情緒性抱怨下降，實質協調效率上升。


四、Recognise the Situation｜辨識情境：

不是每一刻都要同一種領導


實例｜轉型期，用錯領導方式反而拖慢組織


某傳產企業進行數位轉型：

  • 組織需要「試錯、學習、跨部門協作」

  • 但多位主管仍沿用「高控制、低容錯」管理方式


在 MD 第三階段，主管開始問一個 HR 最想聽到的問題：

「現在這個階段，組織真正需要的是什麼？」

答案不再是「我習慣怎麼管」，而是：

  • 什麼行為能支持轉型？

  • 什麼行為正在拖慢學習？


👉 這一刻，HR 從辦課角色，升級為「轉型對話的設計者」。


五、Determine & Show｜從「知道」到「真的做得到」


實例｜為什麼演練比講道理有效？


在第四、五階段，主管不是被要求「變得更溫柔」，而是：

  • 明確知道：

    • 在這個情境，我要「多做什麼」

    • 哪些行為其實可以「少一點」

  • 在安全的訓練場域中，反覆嘗試新行為


例如主管 A 練習的不是「同理心」，而是：

「在給指令前，多花 90 秒確認對方理解與風險。」

HR 能量化看到的改變：

  • 團隊回報品質提升

  • 重工與誤解降低

  • 關係改善不是靠情緒，而是靠結構


六、Align with the Other｜

真正的落地：嵌入 HR 系統


實例｜行為不再靠意志力維持

最後一階段，HR 將學習成果：

  • 接入績效對話

  • 納入教練制度

  • 成為主管之間的共同語言


行為不再是「上完課要記得做」，而是「組織運作本來就這樣做」。


HR Director 最關心的一句話總結

MD Leadership Program 的價值，不在於讓主管『學會更多技巧』，而在於讓他們在不同情境下，做出更成熟、更一致的選擇。

這正是 HR 從「辦課者」走向「組織轉化設計者」的關鍵一步。


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